캠퍼스 로망
신이 바꿀 수 없는 것을 받아들이고 자신이 바꿀 수 있는 것은 바꾸어보는 용기를 갖고 그 차이를 이해하는 지혜를 가져야 함을 인정한다.
이케아가 이 방법을 최초로 고안해낸 것은 아니지만, 이 포장법의 잠재력을 파악해 그것을 최대한 체계적으로 이요한 최초의 업체였다.
"우리는 개념(concept) 기업이다."
더 나아가 그는 이케아를 이끌어가는 발상을 다음과 같이 설명했다.
"이케아는 가능한 많은 사라들이 구매할 수 있을 정도의 낮은 가격에 디자인이 훌륭하고 기능성이 높은 다양한 가구제품을 제공한다."
이런 발상은 많은 사람들에게 '더 나은 일상생활을 안겨주려는' 이케아의 목적에 부합한다. 캄프라드는 어쩌다 한번 이런 말을 한 게 아니었다. 그는 자주, 반복해서 그렇게 말했다. 글로도 쓰고 성명서와 팸플릿으로 찍어 직원들에게도 나누어주었다. 이런 생각은 모든 신입사원에게 주입되었고, 오늘날 이케아의 연차 보고서에도 등장한다.
이케아는 이런 설명을 놓고 이케아의 '개념'이라 부르지만, 내가 선호하는 단어는 '목적(purpose)'이다. 목적이란 것은 이케아나 여타 다른 기업이 스스로를 설명하는 가장 기본적인 방식이다. 이것은 기업이 존재하는 이유, 기업이 세상에 제공하는 독특한 가치, 자기 기업이 남과 다른 점, 그것이 왜, 누구에게 중요한지를 의미한다.
그 기업의 존재이유는 무엇인지, 어떤 충족되지 않은 니즈를 채우려 하는지보다 중요한 것은 없다. 이는 전략가라면 가장 먼저 답해야 할 중요한 문제다.
구찌는 어떤 모습이 될 수 있는가? 구찌가 중요한 이유는 무엇일까? 에르메스와 샤넬, 프라다, 루이뷔통으로 가득 찬 세상에서 이 기업을 특별하고 타당하게 만드는 것은 무엇일까? 구찌는 최고위층을 겨냥한 명품 브랜드로 계속 남도록 노력해야 하는가? 아니면 다른 브랜드가 되어야 하는가? 구찌는 정말로 무엇을 할 수 있는가?
두 사람의 차이는 각자가 선택한 목적이 아니라 자신의 목적을 행동으로 옮긴 조치에 있었다. 마우리치오 구찌와 드 솔레의 본질적인 차이는 훌륭한 목적이 곧 훌륭한 전략은 아니라는 점이다. 훌륭한 전략은 단순한 열망이나 꿈을 넘어서는 것이다. 그것은 서로를 보강해주는 부분들로 이루어진 가치창출 시스템이다. 설득력 있는 목적에 의해 단단히 고정되어 있는 전략은 기업이 어디에서 활동을 하고 어떻게 활동하고 무엇을 달성할지 이야기해준다.
당신은 어떻게 약속을 이행할 것입니까?
그런 시스템은 하나의 구상을 전략으로 바꾸고 그것을 실현시키기 위한 상황을 조성하는 데 있어 결정적으로 중요한 첫번째 단계이다. 섬세하게 조정되어 맞춤옷 같이 구축된 시스템 덕분에 그는 자신의 목적을 실행에 옮길 수 있었다.
"훌륭한 전략가를 확보해놓고 말만 많이 하는 기업들이 있습니다. 결국 그들은 제대로 일을 해내지 못합니다. 반면 나는 끝까지 일을 처리합니다. 나는 늘 관리자들에게 전화를 걸어 자신이 해야한다고 말한 일을 실제로 행동에 옮겼는지 확인합니다.
의미있는 목적 / 빈틈없이 짜여진 가치창출 시스템
더 분명하게, 더 정확하게, 더 상세하게
상당히 짧고 간결하다
구체적이다
모호한 말은 피한다
당신의 기업은 무엇을 하고, 무엇을 하지 않기로 결정했는가?
의미 있는 측정기준
이 개별 요인들을 모두 결합시켜 강력한 목적을 향해 밀어붙이는 것이 바로 섬세하게 다듬어진 가치창출 시스템이다.
지나치게 포괄적이다. 트레드이오프가 없다 표현이 공허하고 진부하다 방법을 잊어버린다 (무엇만큼 어떻게도 중요하다) 고객을 배제시킨다 대단히 흐리멍텅하다
물살을 거슬러 헤엄치는 '활동가'로 살라
전략가가 되려면 추진력과 결단력, 엄격함과 상상력, 질문을 던지고 과감히 앞으로 나가려는 적극적인 자세와 호기심이 필요하다. 당신은 스스로 시동을 거는 용감한 태도로 전략에 참여해야 한다. 앞으로 내딛고, 앞을 내다보고, 독립적인 평가를 내리고, 일을 행동에 옮기고 실제로 일어나게 만드는 일에 깊이 관여해야 한다.
불쏘시개가 되는 헌신과 열정은 당신이 스스로 발현해야 한다.
모든 진동 뒤에서도 결국 성공하는 활기찬 전략은 주도권을 잡고 일을 성사시킨 리더이다.
기업 또한 마찬가지다. 하지만 한 기업의 정체성 자체를 결정하는 중요한 선택은 누가 내리는가? 누가 "우리의 목적은 저것이 아니라 이것이다. 이것은 우리의 미래의 모습이고 우리의 고객과 단골이 우리가 없는 세상보다 우리가 있느 세상을 선호하게 될 이유이다."라고 말하는가?
이는 전략가가 반드시 자신의 것임을 인정해야 하는 질문이다.
존재가 주어질 수는 있지만 본질은 결코 주어지지 않는다. 스토리와 의미, 진정한 의미는 만들어져야 한다. 그것은 리더인 당신이 만들어야 한다. 회사 안팎의 사람들이 의미 있느 방식으로 기여할 수는 있지만 결국 선택에 대해 책임을 지는 사람은 리더이다.
"성공은 위험하다. 성공한 사람은 자기 모방을 시작한다. 그리고 자기 모방은 다른 사람들을 모방하는 것보다 더 위험하다. 그로 인해 자기 고갈의 결과가 발생한다"
"결국 현재의 모습 그대로를 유지해서는 우리가 되어야 할 모습이 될 수 없음을 기억하는 것이 중요하다."
결국 그것이 모든 것의 요지가 아닌가? 무언가를 만들어내고 그것이 제 길을 찾아가도록 돕고, 계속해서 그것의 존재이유를 가다듬고 새롭게 하는 것이야말로 리더의 오랜 임무이다. 애플 사례에서 살펴봤듯이 사람과 마찬가지로 기업도 다른 모습을 보여주어야 한다.
결국엔 모든 게 너무 일찍 사라져버리잖아요? 말해보세요. 당신이 이 소중한 삶을 걸고 하려는 일이 무엇인가요?
기업의 목적을 정의하는 일부터 시작하세요. 이 시점에서는 표현에 너무 신경 쓰지 않는게 좋습니다. 그리고 전략바퀴를 통해 바퀴의 살을 하나씩 처리해 나가는 겁니다. 이는 반복되는 과정으로 계속 다듬는 과정이 이어져야 합니다.
집단 의견으로 전략을 만들려고 노력하지 마세요. 합의에 의존한다면, 그리 야심차지 않은 결과가 발생할 수 있고 야심찬 열망이라기보다는 타협에 가까운 전략이 탄생할 수 있습니다.
수익
나와 우리 직원 가족의 경제적 안정조차 챙기지 못하는 사장이 무슨 사회적 가치를 논할 자격이 있을까?
은향이나 악성 주주가 내 목줄을 잡아끌고 다니지 못하게 하려면 회사는 창업 시점 부터 항상 자생력을 부여할 돈에 집중해야한다. 사업은 창업하는 순간이 아니라 이익을 내기 시작하는 시점이 사실상 ㅊㄹ발점이라고 봐도 과언이 아니다. 그 전까지는 그저 고행이고 자위다.
첫날부터 생각해야 할것은 사회적 가치나 세상을 바꾸는 것이 아니다. 이익이다. 이익이 있고 나서 사회적 가치가 있고 세상을 바꾸는 꿈도 있는 것이다.
세상 어디에 무슨 문제가 있어 이를 어떻게 해결하려고 흔ㄴ지, 그 문제를 해결하려면 세상이 어떻게 변할 것인지.
온 마음ㅇ과 정성으로 풀 베팅해도 될까 말까 하는 게 사업이다...
본질은 언제나 자생력이다. 스스로 쓰는 돈보다 버는 돈이 더 많은 구조를 만들어놓지 못하면 그 회사의 관심은 뻥이 되며, 뻥은 결코 오래가지 못한다.
절박함은 절대 안락함 속에서 피어나지 않는다.
이렇게 일하다 내가 내일 당장 죽을 수도 있겠구나 싶을 정도로 .. 일하는 것, 젖 먹던 힘까지 다 바치며 무조건 생존해야 하는 서바이벌 게임이다.
스타트업을 한다는 것은 나와 나를 믿고 따르는 사람들의 소중한 인생을 걸고 치르는 한바탕 전쟁이다. (...) 반드시 승리해 살아남겠다는 무시무시한 의지가 없는 사람들로 팀을 꾸려서도 안 된다.
진지함과 탁월함을 추구했으면 좋겠다. 경험과 재미가 아니라 내가 여기 참여함으로써 반드시 하나의 족적을 남기겠다는 진지함이 있어야 한다.
자신이 찾은 문제가 꼭 풀어야 하는 문제인지 최대한 오래 생각해보아야 한다. 단 헌번뿐인 소중한 젊음까지 앗아갈 수 있기 때문이다.
함께하는 이들의 인생에 도움이 되는 사람으로 살겠다는 다짐.
돈도 없고 백도 없는 스타트업이 튈 수 있는 가장 명백한 방법은 우리 창이 가장 날카로워야 한다는 것이다. 거기 그거 하나는 그냥 끝내줘요! 라는 말이 돌 수 있는가 스스로 물어보기
처음부터 수익 모델에 대해 확실한 계획이 있어야 한다.
수백만 사용자를 모아 광고로 먹고 살겠다는 것은 '나는 영원히 먹고살 생각이 업소'와 같은 말이다. 단 수백 명의 고객이라도 의미 있는 매출을 낼 수 있는 사업을 고려하는 게 훨씬 현실성이 있다.
초기 제품의 현실적 목표는 수십만 다운로드가 아니라 돈 버는 방법을 깨닫는 것이어야 한다고 나는 생각한다. 그랬을 때 회사가 더 오래 살아남고 성장할 수 있을 것이다.
타협할 수 없는 것은 품질이다.
내가 모르는 분야이더라도 배워서 극진한 노력을 할 때 성과가 난다.
스타트업이 가장 먼저 달성할 것은 일단 스스로 먹고 사는 구조를 만드는 것이다.
이 일을 하기로 했으면 이 업계의 기준-수익-으로 승리를 거둬야만 한다
천재적인 아이디어보다 더 희귀한 것은 바로 용기다.
당연시되는 생각에 의문을 제기하고, 백지상태에서부터 다시 사업을 생각하라
특정 시장에서 마지막으로 훌륭한 발전을 이뤄내어 몇 년간 심지어 몇십 년간 독점 이윤을 누리는 것이다.
다른 무엇보다 먼저 마지막 수를 연구하라 한 가지를 독점하기 위해 노력하라! 기업가는 신생기업에 자신의 시간을 바치는 것만 해도 이미 엄청난 투자를 하고 있는 것이다 자신의 커리어가 무엇이든 세일즈 능력이 슈퍼스타와 낙오자를 가른다.
월스트리트에서 신입들은 기술적 전문성을 발휘하는 '애널리스트'로 시작하지만, 최종 목표는 거래를 성사시키는 딜메이커가 되는 것이다. 변호사들은 전문 자격증에 자부심을 느끼지만, 정작 로펌을 이끌어가는 것은 대형 고객들을 물어오는 수완가들이다. 학문적 업적으로 권위를 자랑하는 대학교수들조차 스스로를 홍보해 확실한 자기 분야를 만드는 사람들을 부러워한다.
시장의 가장 중요한 부분을 가장 먼저 점령하는 사람이 전체 시장의 라스트 무버가 된다.
페이팔은 마구잡이로 이용자들을 더 확보하고 싶지는 않았다. 위는 가장 가치 있는 이용자들을 먼저 확보하고 싶었다.
기술
- 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어낼 수 있는가?
시기
- 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?
독점
- 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?
사람
- 제대로 된 팀을 갖고 있는가?
유통
- 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가?
존속성
- 시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년간 방어할 수 있는가?
숨겨진 비밀
- 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?
가장 덤벼볼만한 문제는 아무도 해결해보려고 하지조차 않는 문제일 때가 많다.
거시적 필요성은 아직도 살아 있다. 하지만 가치 있는 기업이 되려면 틈새시장을 찾아내 작은 시장을 지배하는 데서부터 시작해야 한다.
페이스북은 대학 캠퍼스 하나를 위한 서비스에서 시작해 다른 학교로 전파되고 전세계로 퍼져나갔다.
'우리가 새로운 일을 하기 위해 한 번밖에 없는 기회들을 잡을 ㅜ 있을 것이냐'하는 문제.
우리에게 중요한 모든 것들(우주, 지구, 조국, 회사, 인생, 그리고 지금 이 순간)은 단 한번뿐이다.
우리는 0에서 1을 만들어내야한다. 그래야만 단순히 지금과 다른 미래가 아니라 더 나은 미래를 만들 수 있다.
수익모델
거래해야 하는 상대방의 수에 따라 수익모델의 난이도는 거듭제곱의 법칙으로 올라간다.
처음에는 간단한 수익모델로 만들어라. 그리고 거래해야 하는 상대방을 하나씩 이해해가면서 조금 더 복잡한(그리고 더 많은 매출을 가져오는) 수익모델을 테스트하라. 우리 제품이나 서비스가 작동되는 생태계를 충분히 이해했을 때에야 멋지게 작동하는 수익모델을 완성할 수 있다.
시장규모와 시장분석
아직도 내 스타트업의 경쟁자들이 보이지 않는다면 시장분석을 제대로 하고 있지 않다는 증거다.
보통 시장규모를 이야기할 때 쉽게 구할 수 있는 시장연구기관이나 기사에 나온 수치를 아무 생각 없이 인용하는데, 그러면 안된다. 투자자들이나 이 업을 오래 해온 사람들은 이미 이런 수치들을 익히 알고 있다고 생각해야 한다. 아무런 인사이트나 고민 없이 베껴 넣은 숫자는 오히려 창업자의 무지를 드러내 공격당하기 쉽다.
대신 자신이 보는 시장이 무엇인지, 어떤 문제가 있는지, 어떤 기회가 있는지 창업가만의 통찰력을 담아야 한다. 넷플릭스를 창업한 리드 헤이스팅스는 당시 비디오 대여업을 분석하면서 소매점 없이 우편배달만으로 운영하고 연체료도 없는 시장을 발경했다. 아마 애널리스트들의 보고서만 인용했다면 이런 시장은 존재하지도 않았을 것이다.
시장조사기관의 연구는 과거와 현재를 토대로 나온 것이기 때문에 무엇보다 기술로 인해 급격히 변화하는 미래를 예측하는 데에는 부적절하다. 오히려 창업가의 경험과 틀출한 통찰력이 만들어낸 예상이 훨씬 잘 맞을 때가 맞고, 이를 잘 설명해야 한다. 창업가와 벤처투자가는 바로 이런 특이점을 찾는 사람들이다.
우리가 어떻게 문제를 해결했나?
시장을 발견했다면 그다음은 우리 기술, 제품, 또는 솔루션이 어떻게 그 문제를 해결하거나 고객에게 어떤 가치를 줄 수 있는지 설명해야 한다. 온라인 푸드마켓 마켓컬리는 좋은 품질의 신선식품을 이름 아침에 문 앞까지 배송해준다고 약속했다. 음식을 신선하게 고객에게 배달하는 문제는 항상 시장의 큰 숙제였다. 또 마켓컬리는 고객이 밤늦게 주문하더라도 다음 날 아침이면 문 아에 배송되도록 했는데, 이는 고객에게 큰 가치가 된다. 마켓컬리는 이 두 문제를 해결한 것은 물론 추가로 배송비용을 비롯한 여러 가지 문제도 한꺼번에 개선했다. 늦은 밤과 이른 새벽에만 배달하니 길이 만 막혀서 배송효율이 올라가고, 아무도 보지 않으니 배송트럭을 예쁘게 꾸며야 하는 수고와 비용도 절감할 수 있었다. 시장이나 고객의 고통이 ㅡㄴ 만큼 회사의 가치도 크다.
어째서 우리가 이 문제를 해결할 최고의 팀인가?
가령 스타트업이 하고자 하는 사업분야에 따라 제약이나 유통, 마케팅 또는 전자공학 분야의 박사학위가 있다거나 틀정 분야의 오랜 경험이 있따면 효과적인 설득이 가능하다. 하지만 가장 중요한 요소는 우리 팀이 어떻게 시장의 변화에 가장 잘 적응하고 문제를 해결하고 수많은 좌절과 실패에도 굴하지 않을 것인지를 보여주는 것이다. 또한 공동창업자들이 서로 다른 분야의 전문가이면서도 합리적인 의사결정을 하는 팀이어야 한다. 특히 초기 투자자들은 사업계획서에 적힌 제품이나 특정 기술 때문에 투자하는 것이 아님을 명심하라. 그들은 창업가로서 당신과 공동창업자들이 만들어낼 미래의 혁신에 투자하는 것이다.
(성공하는) 사업계획서
첫쨰, 간단하고 명확하다.
자신이 무엇을 해야 할지 모를 때 사업계획서가 길어진다. 스타트업이 풀어야 할 문제와 미션이 분명하면 단 몇 장의 사업계획서로도 충분하다. 그렇게 작성된 메시지는 간결하고 명확해서 누구나 이해할 수 있다. 드롭박스가 2007년에 와이콤비네이터에 제출한 초창기 사업계획서는 "드롭박스는 여러 컴퓨터의 파일을 동기화시켜준다"라고 시작되고, 다 해봐야 한두 페이지 정도로 짧다.
둘째, 시장자료가 아닌 창업가의 통찰력을 담고 있다,
이를테면 전자상거래 시장이 5년 후에는 50% 성장할 것이라는 연구보고서나 기사를 인용하지 않는다. 누구나 아는 사실이 아니라 자신의 경험과 깊은 연구를 바탕으로 자신만의 통찰이 담긴 시장분석을 해야 한다.
셋째, 앞으로 하겠다는 것 말고 지금까지 한 일을 담아야 한다.
사업계획서에 아무리 거창한 계획을 써봐야 아무런 소용이 없다. 단 하나라도 실행하거나 실험해보고 결과를 얻어야 한다. 여성맞춤구두를 디자인하고 판매하는 스타트업 '트라이문'의 김사랑은 처음 아이디어를 내고 10명의 고객을 만나는 것부터 시작했다. 고객들을 일일이 찾아가서 자신의 제품과 비즈니스 모델을 실험해보고, 의견을 듣고, 관찰하고, 수정한 후에 그다음 100명의 고객을 찾아서 같은 과정을 반복했다. 그러면서 많은 것들을 배웠고, 지금은 처음의 사업계획서와는 많이 다른 비즈니스 모델을 만들게 되었다. 사업계획서에는 자신이 이미 어떤 실험을 했고, 어떤 결과를 얻었으며, 이를 토대로 앞으로 어떻게 하겠다는 이야기를 담아야한다. 자신이 한 일은 없이 무작정 계획만 나열해놓은 사업계획서는 허풍일 뿐이다.
사업계획서를 쓰기 전에 먼저 그 아이디어를 작게나마 실행해보고 여러 가지 테스트를 해보며 검증하는 것은 필수다. 검증된 프로세스를 더 스케일러블하게 실행하려고 적는 것이 사업계획서다. 많은 사람들이 이런 프리-사업계획서 단계를 건너뛰고 무작정 머리에서 상상한 대로 사업계획서를 쓴다. 엑셀질만 열심히 해서. 이런 사업계획서는 상상속에서 쓴 소설에 불과하다. 투자자들은 이런 데 속지 않는다.
많은 창업가들이 사업계획서를 투자자에게 보여줄 용도로만 쓴다. 사실 사업계획서의 본질은 그것이 아니다. 사업계획서는 경영진과 직원들이 우리 회사가 나아가야 할 방향을 정확히 이해하고, 같은 방향을 보고 전진하기 위해 만드는 것이다.
투자자 피칭
투자자에게 하는 피칭은 마치 스피드 데이팅에서 상대방 이성에게 나를 소개하는 것과 유사하다. 창업가도 수십 명 혹은 100명에 가까운 투자자들에게 사업을 설명해야 하지만, 듣는 상대방(투자자)도 하루에 수십 명의 창업가들로부터 사업설명을 들어야 한다. 창업가는 같은 말을 반복하지만, 투자자들은 사진 앱부터 반도체 기술, 머신러닝, 게임, 시짐어 어려운 헬스케어나 바이오 분야까지 넘나들며 하루 종일 새로운 설명을 듣고 이해해야 한다. 그렇기 때문에 첫 마디, 첫 문구, 1분 내에 투자자의 호기심을 끌지 못하면 관심을 얻기 어렵다.
검증
어떤 사람들이 출장세차가 필요한지, 수요가 있는지, 실제 사용자가 느끼는 가치가 무엇인지, 사업을 전개하는 과정에서 어떤 어려움이 있는지 등을 알기 위해 앱이 필요하지는 않다. 오히려 오프라인에서 고객들을 모으고, 문자나 메신저 앱으로 연락하고, 구글 문서도구 등을 활용해서도 충분히 사업을 테스트해 볼 수 있다.
창업가가 해야 할 일은 MYP를 만들어서 핵심경쟁력을 검증하는 일이었다. (MVP가 바드시 어떤 앱이나 웹사이트를 의미하지는 않는다. 때로는 문제 메시지를 보내는 일이 될 수도 있고, 웹사이트처럼 만든 가짜 슬라이드 이미지로도 충분하다.)
포기하지 않는 사람의 눈빛은 다르다. 본엔젤스의 강석흔 파트너는 '만땅'에 투자한 것이 아니다. 최혁재라는 사람이 앞으로 계속할 사업에 투자했을 뿐이다.
혼을 빼놓을 만큼 뛰어나야 한다.
